放弃高薪担重任 深化改革破困局
——广西国宏集团党委副书记、总经理陈海波
广西国宏集团党委副书记、总经理陈海波
【编者按】他是广西国企改革的先行者,敢啃硬骨头、敢涉深水区”;他负芒披苇,断潮斩浪,为广西国资国企改革蹚出一条铿锵大道。
他就是广西国宏集团党委副书记、总经理陈海波。2019年,他放弃了上市企业高管的优厚待遇,扛起国宏集团改革的的重担,三年来矢志不渝,一往无前,带着国宏跑出了“加速度”,绘就了一幅国宏发展的恢弘长卷。
在国企改革三年行动承前启后的关键时刻,让我们一起跟着陈海波的讲述,还原一幕幕生动、鲜活的场景,聆听那些真实、立体的改革故事。
一抹金色的朝阳穿过云彩、城市,穿过一幢幢刚从沉睡中醒来的楼房,最终落在一张陈旧磨损的沙发上,这张沙发的主人,在清晨在的阳光刚升起时就已来到这里,开始了一天的工作。每天晚上,灯光接替阳光继续照亮这间不算宽敞的办公室,照亮那张自信却又略显疲惫的脸,经常是直到深夜,他才带着一身倦意回家。
他就是广西国宏集团党委副书记、总经理陈海波。
同事们还在加班,微弱的灯光透出门缝,斜斜地照在走廊上,陈海波有些出神,仿佛有凝重的心思。陈旧的办公桌因终年的摩擦,光亮得似乎能照得出人影,似乎也照见了他两年多来大刀阔斧抓改革、带领着国宏集团扭亏为盈、化茧成蝶的蜕变。
“干企业的目的就是为企业增效,为员工增收,为资本增值。”这是陈海波常挂在嘴边的一句话。自他到国宏三年来,实现了集团由被动工作转变为主动谋划的管理模式;落实了企业经营班子的任期制契约化管理,让企业负责人完全回归以效益为目标的企业属性;也为广西国资国企的改革蹚出一条新路:2019年到2021年,按全口径统计,国宏集团营业收入、利润总额和归母净利润分别实现了23.43%、409.26%和2256.56%的年均增长,员工收入也达到年均两位数的增长。
2021年,仅前三季度就全面完成了年度生产经营目标,实现归母净利润同比增长111.69%;经济增加值同比增长584.17%;成本费用利润率同比增长89.41%;营业收入利润率同比增长109.84%,营业收入和利润总额均创历史新高。
烧旺“七把火” 打好国宏“破冰”战
“陈总是一个温文尔雅的人,对企业负责,对员工关心。更是一个踏石留印,抓铁有痕,敢于承担社会责任的硬汉”。
这是国宏集团干部职工眼里的陈海波。
说起为什么放弃了上市企业高管身份,甘愿到规模不大、主业不突出,企业收入也不稳定的国宏集团,薪酬还不如之前年薪纳的个税高,陈海波沉默了片刻说:“不是没有犹豫过,但是,党和政府把这么重要的担子交给我,我得挑起来,这是我的责任,也是党和政府对我的考验。”
2019年,国宏集团成为自治区区直国企第二批国有资本运营试点企业,这就需要重新搭班子,重组新团队。自治区国资委领导找到了陈海波,把国宏集团的实际情况和改革的决心都如实相告,向他征求意见,问他是否愿意接下国宏集团这个担子。陈海波此前在中国500强企业工作20多年,工作岗位涉及生物技术、人力资源、金融、资本运营等多个领域,有着丰富的企业管理经验,尤其是在来国宏之前,在某大型上市企业工作,那是广西最大的上市制药企业,经营稳定,年利税高达十多亿元,陈海波年薪相当优厚。而当时的国宏集团经济体量小、主业不突出,亏损企业占企业数比重达47%,资金利税率和资金利润率一直在低水平徘徊,职工收入偏低。
陈海波是可以拒绝的。但作为一名国企党员干部,他选择了顾全大局。近年来,国务院国资委一直推行国有资本运营试点单位,成效显著,但目前广西还没有特别突出的成绩,基于此,国宏集团成为自治区区直国企第二批国有资本运营试点企业,面临转型升级,这对于整个广西的国企改革具有深远的意义,陈海波体会到了党和政府的良苦用心。“党和政府把国宏集团的改革当成广西的一块试验田交给我耕耘,是对我工作的充分肯定和信任,更是对我的重托”。就这样,他接下了这个沉甸甸的任务,并暗下决心,一定要把改革的这把“火”烧旺,打好这场‘破冰’战。”
烧旺激励“火: 对症下药,为企业发展提速
在2019年5月17日的总经理到任会议上,所有的员工都疑惑了,这位温和的新任总经理,真的能带领我们闯出一条发展之路吗?面对大家的疑虑和期待,陈海波感觉自己身上的担子更重了。
对困难的想象是一回事,真正体会到又是另一回事。国宏集团面临的困境比陈海波想象的要难,除了主业定位不清晰、发展困难外,部分员工思想老化、思维固化、行为僵化、能力退化,一些子公司管理“一锅粥”、财务“一团麻”、思想“一片迷茫”、前景“一团迷雾”;每年都有培养成熟的一批中层干部和业务骨干离职……
“看到那一双双充满期望的眼睛,我觉得我有责任带领国宏,带领这些员工杀出一条血路。”陈海波无不感慨地说。
在陈海波看来,做企业,必须有“三为”使命。为股东:让资产保持增值;为社会:体现国企担当,履行社会责任;为职工:让职工分享改革的发展成果。
陈海波首先发现国宏集团原有的薪酬分配缺乏激励和约束机制,于是决定调整薪酬结构,充分发挥业绩考核的正确导向和激励约束作用,谋求改革的新路径,新思路,能激活企业的创造力和竞争力。2019年,在不违背子公司考核经营目标责任书内容的大原则情况下,增加了一条附加条款鼓励打破工资封顶约束,即下属企业完成考核目标之外的超额部分,切出70%给下属企业的干部职工分享。当年,国宏下属企业粮科所公司由以前每年仅千万的营业额,一下子突破了一个亿。到2020年,陈海波进一步明晰考核责任和薪酬的关系,更加细化和量化并尝试超额利润分享机制。 2021年,全员实行差异化绩效考核,修订印发收入与效益挂钩、职位与责任并存的《薪酬管理办法》,重奖对集团发展有突出贡献的团队和个人。
这一套组合拳打完,完全调动起干部职工的干劲,2021年,国宏集团总部不同部门之间同职级岗位薪酬差距1.1倍,同部门不同岗位薪酬差距最高达1.71倍,所属企业负责人薪酬最高相差2.6倍,集团最高薪酬(含奖励)达78万元。
烧旺减负“火”: 为企业瘦身,降低管理成本
2019年底至2020年初新冠疫情发生后,国内外经济下行,粮油原材料上涨了50%,给企业带来很大的挑战。当时国宏集团粮油业务销售渠道单一,企业发展严重受阻。
陈海波经调研,大胆决策,要各子公司大力降本增效,压缩一半管理成本。
子公司精简管理部门机构,优化人员组合,把更多的人充实到生产和销售一线。对原来固定薪酬过高、工作内容少的岗位,调整薪酬结构;根据市场需要,能外包的外包;排查水电滴漏,能节约一分是一分。经过三个月的“攻坚”战,粮油板块的管理成本降低了47%,基本化解了原材料上涨的困境。
同时, 为拓宽产品销售渠道,陈海波利用多年积累的人脉,自掏腰包买产品,亲自带队进入铁路系统、邮政系统等区直单位进行产品推广,给公司带来了大量订单,产品还延伸到了扶贫领域,北京首农集团一次就订购了500万的订单。
烧旺服务“火”: 主动出击,盘活物业这盘棋
2020年的疫情,给各行各业带来了不小冲击。国宏集团最大的物业、面积3万多平米的广西民族宫,面临着商户难以支撑可能随时退出的局面,包括最大的客户也拖欠房租半年左右,拖欠金额达几百万元。
正当陈海波决定调整租户结构时,他得知京东电器集团决定在南宁开设线下旗舰店,需求经营面积一万平米以上的物业。陈海波眼前一亮。“这是一个千载难逢的机会,我们必须咬死不放。”陈海波在开会中再三强调。好项目谁都想要,所以竞争非常激烈,对手中不仅有民族大道沿线的大型商场,在五象新区还有大型商厦甚至提出了首年免租金的政策向京东抛出了橄榄枝。
面对众多强大的竞争对手,陈海波迎难而上,联合合作企业梦之岛一起向京东发出战略性邀请,并亲自带队赴京东电器总部接洽,把物业的优势、合作方向、未来发展都做了详细说明。随后陈海波又率队到江浙一带的京东线下旗舰店实地考察,挖掘客户更深层次的需求,以便提供更高质量的服务。
而面对京东电器提出的每一项要求都认真对待,想尽一切办法解决,难度高的,就多方协调,千方百计找出解决办法。其中京东方面提出,为不遮挡巨幅广告牌,需要砍掉民族大道的树。为此,陈海波多次到南宁市招商局和青秀区政府,以招商引资的角度提出折中办法:他建议通过给大树修枝、小树移植的方式,即符合民族大道绿化要求,又满足了京东广告牌不被遮挡的条件,他的这一建议得到了政府的采纳,解决了京东的最大难题。
京东每次提出问题,陈海波都迅速做出反应,京东方被陈海波的真诚和周到的服务深深打动,和国宏集团签订了战略合作协议。
在物业租赁行业租金持续下行的局面下,京东电器旗舰店落户国宏集团民族宫物业,为周边引流了大量的客户,使民族宫的租金一路持续上涨,在保障了国宏集团业务发展稳定现金流的同时,激活了广西民族艺术宫周边业态,提升了整体商业价值,物业出租率98%以上。
陈海波深知,思维能否破冰,直接决定行动能否突围。坐等业务上门的时代早已过去,谁主动出击,谁就能占领市场先机。所以,他身体力行,一路奔波,最终盘活了物业这盘棋。
烧旺契约“火”: 刀刃向内,打破“铁交椅”
2021年,自治区区直国有企业集团层面经理层任期制和契约化管理的改革试点工作落到国宏集团,大家的目光也再次聚焦到陈海波身上,这两年国宏集团取得的经营成绩有目共睹,员工收入水涨船高。以陈海波为首的经营层要改变身份了,他会离开国宏集团到更好的地方去吗?
“国企改革已经到了深水区,任期制契约化管理是大势所趋,是清除企业顽瘴痼疾、实现自身优化升级,倒逼企业成长的过程,就像孵出的小鸡从内部啄破蛋壳的过程,是一个新生命诞生的过程,这对国企的意义是深远的,我是一名党员干部,有党性,党让我怎么做我就怎么做”
这是陈海波最真实的想法。2021年4月,陈海波率领经营班子4名成员与国宏集团董事会依次签订聘任协议。
国宏集团经理层任期制和契约化管理签约仪式
经理层成员任期制和契约化管理改革,是国企改革三年行动的“标志性改革动作”,是国有企业三项制度改革的“牛鼻子”,有效将国有企业的高层次管理人员与企业的利益紧密联系在一起。陈海波深知改革的重要性,亲赴贵州、北京学习先进经验,然后在自治区国资委、国宏集团党委班子和董事会的支持配合下,陈海波开始了大刀阔斧的改革。2021年,国宏人以壮士断腕的勇气推进国企改革三年行动,集团层面和各子公司完成经理层任期制选聘、签订契约化管理和选聘职业经理人工作;启动混改员工二次持股及股份制改革;加大授权放权力度向二级子企业放权10项;制定实施分管领导“负全责、全负责”工作制度,分管领导既有权决定分管领域工作和人事提名,又对分管领域全负责,实现有权必有责、权责相统一。切实解决了企业内部人才结构存在的结构性矛盾,同时也激发了改革和高质量发展的内生动力。
2021年,国宏集团实行全员竞争上岗、全员绩效考核管理,总部中层落聘比例达18.2%、员工淘汰比例达21%。既实现了岗位选人和人选岗位的统一,又充分调动员工的积极性和责任感。
烧旺人才“火”: 一路绿灯,不惜代价挖人才
企业要摆脱困境,实现逆境崛起,就必须大力实施人才强企战略,强化人才队伍建设。在引进人才方面,陈海波能弯下腰、低下头。国宏国经资产管理公司总经理秦卫民原是某商业银行的负责人,为了能他把挖过来,陈海波晓之以理动之以情,讲事业、将前景,讲感情,硬是把一个年薪百万的董事长挖到了国宏集团。陈海波对其坦言,短时间内薪酬上可能无法与之前相比。秦卫民笑答:你都能从上市公司过来拿低薪,我为什么不能呢?
像这样“挖人”的事,陈海波没少干,只要他认为能为集团带来效益的高端人才,他都要试一试。为给引进的人才提供良好的办公环境,陈海波都选择最好的位置,提前把办公室布置好,配以全新的沙发桌椅,还在洽谈阶段就把人带来参观他精心准备的办公室。而他自己办公室的沙发,已经有了十五年的历史了,被磨损得斑斑驳驳也舍不得换。
陈海波在引进人才方面下足了功夫。在薪酬方面,也是一路绿灯,敢于突破,让那些为公司做出贡献的人才在最短的时间内达到他们期望的高度。同样,那些高端人才通过和陈海波接触,看到了国宏集团朝气蓬勃的发展态势,看到了为人谦逊、积极向上的员工,看到了凝聚力向心力强大的集体,都愿意和陈海波共事,愿意在国宏这个平台上展示自己的才华,实现自己的价值。
烧旺资本运营“火”: 持续深化改革,蹚出一条创新路
2019年,水土固废气的大监管格局已形成,在新的格局下,环保市场面临的机遇和挑战也越来越大。国宏集团下属企业智鸿集团是广西首家完成员工持股试点改革的国有控股混合所有制企业,近年来也取得了不俗的成绩,但纵观整个环保产业的发展,仍需要不断深化改革,才能更好的适应市场竞争。
如何做好业务加减和资本进退的文章,陈海波提出加快剥离处置“两资”“两非”企业。2019年以来,通过注销、转让处置了4家非主营业务企业,回收资金1.6亿多元,有效降低企业亏损面、将有限的资产资源聚焦到主责主业上。同时坚持两条腿走路的创新发展模式,一是壮大实体经济,走全产业链路线,实现产品效益最大化,二是资本运营,通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式有效运营,以最大限度的实现国有资产增值。在这种机制下,智鸿环保集团从单一环保设备生产小作坊向全产业链环保集团成长,营收利润比五年前增长了10倍,获得技术专利70多项,建设运营的恭城县农村污水治理项目成为国家级示范项目,覃塘区全区域城乡水务供排一体化项目模式成为全区首创,2021年还荣获国家级2021年专精特新“小巨人”称号,被列为自治区“双百企业”和上市企业后备库,进入了现场辅导工作阶段,争取2023年内上市。粮科所通过了广西第二批科技重大专项“贫困地区木本粮油产业科技扶贫示范”项目三个重要子课题的验收,并入选自治区“双百企业”名单,拳头产品“暹粒”大米和“良大头”花生油已经向全国市场销售。国经资产管理公司仅用2年8个月就全面完成原预计6年完成的不良资产化解任务;还化解了区直一上市公司退市风险;成功发行3960万元的首支“美丽乡村产业基金”。为地方金融机构和国企纾困解困的同时,也实现自身飞速发展,并探索出一套经得起审计和监管要求的风险资产处置的“国宏经验”“国宏模式”。
国宏集团总经理陈海波(右一)在项目工地检查工作
烧旺关爱“火”: 心系员工,倾力打造“宏家”文化
“一个公司就是一个家庭,让大家有幸福感,才会对这个家庭有责任感,我是家长,有责任照顾好每一名员工。”陈海波眼中跳跃着一团温和的火苗。
陈海波看到员工每天都是在外面吃饭,既不卫生又没有营养,为了让员工更有归属感,设立了职工食堂,在洗手池安装了热水器,让员工笑在脸上,暖在心里。
作为经营一把手,陈海波事务繁忙,可一旦发现哪个员工情绪不佳,他会及时地给予关心和询问,帮助解决员工在工作、生活中遇到的各种问题。
“对待工作,陈总是一个严肃果敢的领导,工作以外,陈总又是一个时刻关心、呵护员工的大家长”。这是国宏干部职工对陈海波最中肯的评价。
2019年以来,在陈海波的努力下,国宏员工有了企业年金、大额医保险补助等福利,职工住院医疗、门诊等大病自费部分都等得到报销。为了更全面地排除健康隐患,更安心的工作和生活,在每年体检的常规项目基础上,又增加了肺部CT、肠胃镜等,也正是因为增加了这两个项目,有员工在体检中检出了问题,并得到了及时医治,避免病情进一步发展。同时,为了缓解职工工作压力,集团还设立了职工健身房、沐浴室。
在陈海波等领导身体力行的作用下,国宏集团树立起“国宏的事就是自己的事,国宏奋斗有我,国宏前行有我”“自信、自律、自知”“爱党、爱国、爱企”的企业文化生态,良好的企业文化氛围让这个大家庭的凝聚力、向心力更强更有力,全体干部职工都秉承着“我是国宏、国宏是我”的“宏家”文化前行在奋斗的路上。
“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”,这是习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上对国有企业领导人员提出的基本要求,作为党的干部,陈海波一直严于律己,紧紧围绕这20字方针开展工作,攻克了一个又一个难关。如今,党和国家交给他的“试验田”结出了丰硕的果实。三年来,陈海波以“敢为人先、敢于担当、敢做善成”的“国宏精神”,带领着全体国宏人在深化国企改革的路上,踔厉奋发、笃行不怠,书写着一首首辽阔的诗行,向党和国家交出一份完美的“国宏答卷”。
(采编/于小尘、莫小慧)